コーチングとは、一言で言えば、何か新しいことにチャレンジしたい、現状の自分を変えたいといった人たちを応援する仕事です。

相手の話をしっかり聴き、質問をし、フィードバックするといったことを、会話の中で繰り返すことで、考えが整理され、一人では気づけなかったことに気づくことがあります。

そして、それによって、新しい発想が生まれ、自分の可能性に目覚め、挑戦意欲が芽生え、現状を変えようというエネルギーが生まれます。

この気づきを起こし、勇気づけ、力を与えるのがコーチングです。このコーチングの力を組織に取り入れることで、「組織改革」につなげることができます。

コーチングとは、一言で言えば、何か新しいことにチャレンジしたい、現状の自分を変えたいといった人たちを応援する仕事です。

相手の話をしっかり聴き、質問をし、フィードバックするといったことを、会話の中で繰り返すことで、考えが整理され、一人では気づけなかったことに気づくことがあります。

そして、それによって、新しい発想が生まれ、自分の可能性に目覚め、挑戦意欲が芽生え、現状を変えようというエネルギーが生まれます。

この気づきを起こし、勇気づけ、力を与えるのがコーチングです。このコーチングの力を組織に取り入れることで、「組織改革」につなげることができます。

マサチューセッツ工科大学のダニエル･キム教授は、組織に成功をもたらす「成功の循環モデル」を提唱しています。

組織の循環モデルには、グッドサイクルとバッドサイクルがあると言います。

マサチューセッツ工科大学のダニエル･キム教授は、組織に成功をもたらす「成功の循環モデル」を提唱しています。

 

組織の循環モデルには、グッドサイクルとバッドサイクルがあると言います。

多くの組織では、結果（業績）だけを求め、「結果の質」を向上させようとすることから始めようとしてしまいがちです。

しかし、なかなか成果が上がらず「結果の質」が低下すると、対立や押し付け、命令が横行するようになり、「関係の質」が低下します。

ときには一時的に成果が上がることもありますが、それは社員が追い詰められた状態で出した成果にすぎませんので、持続せず、結局同じサイクルに入ってしまいます。
 
「関係の質」が悪化すると、社員は考えることをやめ、受け身になってしまい、仕事がつまらないと感じ、「思考の質」が低下します。受け身なので、自発的・積極的に行動しなくなり、「行動の質」が低下して成果が上がらなくなります。つまり「結果の質」がさらに低下することになります。

停滞して成果の上がらない組織は、このようなバッドサイクルに陥っていることがよくあります。

多くの組織では、結果（業績）だけを求め「結果の質」を向上させようとすることから始めようとしてしまいがちです。

しかし、なかなか成果が上がらず「結果の質」が低下すると、対立や押し付け、命令が横行するようになり、「関係の質」が低下します。

 
ときには一時的に成果が上がることもありますが、それは社員が追い詰められた状態で出した成果にすぎませんので、持続せず、結局同じサイクルに入ってしまいます。
 
「関係の質」が悪化すると、社員は考えることをやめ、受け身になってしまい、仕事がつまらないと感じ、「思考の質」が低下します。受け身なので、自発的・積極的に行動しなくなり、「行動の質」が低下して成果が上がらなくなります。つまり「結果の質」がさらに低下することになります。

停滞して成果の上がらない組織は、このようなバッドサイクルに陥っていることがよくあります。

グッドサイクルは、「関係の質」を高めるところから始めます。

「関係の質」を高めるとは、相互理解を深め、お互いを尊重し、一緒に考えることです。ここから始めると、メンバーは自分で気づき、面白いと感じるようになり、より建設的な議論が行われるようになり「思考の質」が向上します。

そして、面白いと感じるので、自分で考え、自発的に行動するようになり、「行動の質」が向上します。その結果として「結果の質」が向上し、成果が得られ、信頼関係が高まり、「関係の質」がさらに向上します。

「関係の質」の大切さを理解せずに、「結果の質」だけを求めていると、社員との信頼関係を築けず、どんなに努力しても組織として結果を出せないという状況になります。

この「成功の循環モデル」を創り出すうえで、コーチングがとても有効です。

グッドサイクルは、「関係の質」を高めるところから始めます。

　

「関係の質」を高めるとは、相互理解を深め、お互いを尊重し、一緒に考えることです。ここから始めると、メンバーは自分で気づき、面白いと感じるようになり、より建設的な議論が行われるようになり「思考の質」が向上します。

そして、面白いと感じるので、自分で考え、自発的に行動するようになり、「行動の質」が向上します。その結果として「結果の質」が向上し、成果が得られ、信頼関係が高まり、「関係の質」がさらに向上します。

「関係の質」の大切さを理解せずに、「結果の質」だけを求めていると、社員との信頼関係を築けず、どんなに努力しても組織として結果を出せないという状況になります。

この「成功の循環モデル」を創り出すうえで、コーチングがとても有効です。

いま、ダイバーシティともいわれるように、社員一人ひとりの価値観を尊重し、多様な価値観を調和させた第3の価値を生み出すことが、組織のイノベーションを起こしていくうえで不可欠になっています。

この価値観の調和のカギを握るのがコーチングでもあります。

いま、ダイバーシティともいわれるように、社員一人ひとりの価値観を尊重し、多様な価値観を調和させた第3の価値を生み出すことが、組織のイノベーションを起こしていくうえで不可欠になっています。

この価値観の調和のカギを握るのがコーチングでもあります。